如何为人力资本(企业的真正引擎)提供动力，从而在流程安全方面实现长期的弹性
随着时间的推移，有影响力的企业发表了许多成功的故事。追求卓越(1982)或从优秀到卓越(2001)是两个比较著名的经典纲要。然而，许多曾经伟大的公司后来都消失了。
似乎没有哪家公司能像丰田那样，在出版业的辉煌中保持得如此长久。仔细研究公司的历史和业务模型，可以为提高流程安全性和构建业务弹性提供相关的见解。
丰田与日本管理艺术
差不多在同一时间追求卓越发表后,日本的管理艺术(1981)出版，试图解读“日本奇迹”。丰田是其主要研究案例之一。
报告显示，美国航空业之所以陷入困境，不是因为战略、结构和系统(“硬”s)等问题，而是因为在“软”s(共同的价值观、风格和员工)方面的劣势。这些都是组织能力和技能方面的缺陷。在这本令人大开眼界的书中，本田汽车公司的联合创始人引用了一句话:“日本和美国的管理有95%是相同的，在所有重要方面都有所不同。”
然而，直到十年后，丰田的故事才得以发表改变世界的机器(1991)及其后续畅销书精益思想(1996)，当丰田在商业世界中真正崭露头角时，与书中的精益制造(LM)概念联系在一起，随后成为全球的大企业。不幸的是，LM的实践者倾向于将其视为丰田生产系统(Toyota Production Systems, TPS)的同义词，而事实并非如此。LM掩盖了软Ss，而TPS强调解决问题的人的发展。再一次，人的因素在商业成功中的重要性被掩盖了。
在21世纪之交，丰田的增长一直在加速。但在2010年，它的历史声誉受损。
为…写作环球邮报， Gordon Pitts描述了“快速增长如何最终将丰田带到了全球汽车市场的顶端，并在2008年取代了通用汽车公司，但事实证明这是它的毁灭。”这种对增长的特殊追求导致了严重质量问题的出现，对此，这位首席执行官做出了卑躬屈膝的道歉，承认当增长速度超过了人的发展速度时，这种对增长的关注是愚蠢的。
对人才发展和软技能的重视，让丰田在这么长时间里保持了蓬勃发展，但这最终成为了该公司必须重新吸取的教训，才能在竞争中继续生存下去。
是什么让人对业务弹性很重要?
除了“没有人就没有人经营企业”这一显而易见的说法之外，人力资本和软技能发展的作用对企业弹性有着重要而微妙的影响。
TPS老将Teruyuki Minoura解释了TPS中的T代表“思考”。他将商业模式描述为一个创造“一个环境的过程，在这个环境中，人们必须思考带来智慧的是什么，而这种智慧带来的是kaizen(持续改进)。”
Minoura的重要见解是将各个层次的员工视为公司成功的持续行动者。
从以人为本的方法改进过程安全的经验教训
- 在安全操作的边界上工作，创造安全
已故的安全研究先驱延斯·拉斯穆森(Jens Rasmussen)提出了强有力的论点，即在复杂的工作环境中，“向危险漂移”是安全操作的隐形敌人。这种危险的漂移是业务中提高效率的驱动力的结果，这可能使组织缺乏必要的资源来根据设计意图安全运行。
拉斯穆森认为改进的风险管理需要“明确确定安全操作的界限，并努力使这些界限对行为者可见，并给他们学习如何处理这些界限的机会。”他将这种方法描述为对行为的持续自适应修改，其重点是控制与安全边界交互的性能，而不是控制错误。
企业领导者必须形成一个更好地管理风险的工作环境，让人们积极和定期地练习解决问题，与安全操作的边界相互作用。这就是Minoura所说的风险管理的“思考”形式。
- 把经理重新定义为教练
研究人员认为真正的TPS框架将管理者重新定义为人的教练。为了取得丰田所取得的那种持久成功，管理者需要负责建立绩效心态，跟踪实际绩效以发现问题或异常，教授分析工作的基本方法，并通过解决问题和改进任务来发展员工。
据史蒂文·斯皮尔说的《哈佛商业评论》在美国，这种对管理者角色理解的转变需要身临其境和苛刻的入职，以改变外部人士传统上倾向于看待管理角色的框架。他认为，“所有职能部门的各级员工和管理者……(应该)实践这些原则，并教导他人应用这些原则。”
同样，组织中所有人积极和定期的学习、实践和发展的概念是长期恢复力的关键。创造安全需要由生产线领导，而不是外包给人力资源部门。
- 不要把人和软技能的发展放在次要位置
正如丰田的历史所表明的那样，即使是这家以倡导以人为本的方法而闻名的公司，也忽视了在追求增长和收入时人的因素的重要性。但这是以企业建立弹性为代价的，从长远来看会侵蚀组织的价值。
当我们前所未有地感受到波动性和不确定性的影响时，我们不能不把我们的员工放在第一位，并始终把这些战略放在我们的业务目标和指令的最前沿。
提升组织的弹性(OR)
当今世界正在与人们记忆中最不稳定、最不确定、最复杂和最模棱两可的时代作斗争，组织需要为OR的发展制定一个清晰的路线图。
研究显示随着商业模式的出现来应对这些日益增加的挑战，不同的OR主题在过去几十年里是如何出现的。
数据来源:David Denyer组织弹性:学术证据、商业见解和新思维的总结
从历史上看，OR主题是从预防性控制的角度出发的——这就是丰田在二战后资源匮乏的背景下起步的地方。如今，该公司已经发展到涵盖OR方法的所有四个象限，包括性能优化、正念行动和适应性创新。
提高OR的成熟度需要采用这些更积极主动的方法，就像丰田所做的那样，并让人们尽可能深入地参与到这个过程中来。与一些安全科学从业者可能会说的相反，一个组织的人员是其最大的安全资产。它们是组织长期业务弹性的关键。你准备好把以人为本的策略付诸行动了吗?
约翰·杜·托伊特
高级校长(谘询)
Johan在四大洲拥有23年的管理咨询经验，从战略制定到组织转型。他是一位致力于组织效率的领导者，将战略、管理和文化结合起来。他转而从事组织效率咨询，这也使他成为一名受欢迎的会议演讲者和出版作家。他喜欢通过教授硕士水平的课程来回报。