操作准备:如何确保您的新操作提供铭牌容量
对良好OR的需求和忽视它的后果是通过未能交付承诺结果的重大项目的结构编织的。有时我们看到一个项目加速，项目团队离开，工厂失败。为什么?因为当团队成员离开时，他们带走了这些知识。没有有效的计划将设施移交给运营团队。据估计，由于糟糕的启动活动(调试、增产和操作准备)，大型油田可能会损失净现值的20%至40%。
每个流程、操作和公司都是不同的。尽管如此，经过数十年帮助企业改革并启动运营后，我们还是发现了一些共性。这里有一些步骤可以帮助资产更快更一致地达到其铭牌价值。
确保业主团队尽早、彻底地参与进来。通常情况下，工厂和员工的准备工作需要12到24个月。重要的是，要尽早让负责运营的人员——CEO、COO和运营总经理——参与进来。
给手术室专家足够的时间。通常，运营商的需求与设施准备启动之间存在脱节。所以尽早让你的手术室专家来是很重要的。他们是经验丰富的人，知道在这些项目中应该达到什么样的成熟水平，在什么时间或开发阶段。他们将确定现状，风险和挑战在哪里，以及已经到位的情况。
需求决定设计。如果OR部分引入得太晚，则可能很难让设计反映用户群体的需求。这会增加工程成本，包括金钱和时间。如果不能吸引到合适的玩家，那么在之后的过程中就会付出更大的代价，所以要提前做好准备。除了操作人员外，还要召集那些处理非流程相关工作的人员。解决基本问题。人们将被安置在哪里?有训练室吗?需要什么工具、设备和许可证?
网格的操作方法和设计。成功的操作诞生于构建过程。在最佳情况下，将调试计划和操作策略集成到设计和施工顺序中，以最大限度地减少项目进度和设计变更的风险。
“说”项目和运营的语言。我们的项目经理由以前的操作和维护人员组成，他们现在在项目环境中工作。他们已经启动和关闭了各种工厂和设施，并且从运营的角度来看经验丰富。一定要让这些专家参与进来，他们了解你想要什么，知道如何在项目中表达出来，并且知道如何创造你的愿景。
标准化。每个人都必须按照相同的标准工作，因为OR很快就会成为一个独立的项目。它以一种无威胁的方式将流程带入运营，推动质量、一致性和风险管理，使所有团队习惯于用新系统和例程交付工作。
理解文化的作用。项目的成败取决于文化。如果做得好，并对变更管理给予适当的关注，项目可以很好地转变为运营。其目的是授权团队自我管理流程，而OR专家提供结构和指导。
管理的期望。通常，当涉及到期望时，项目团队和操作人员会产生分歧。寻找最有效的知识转移方法。大多数项目出规划、设计、工程都是“OR”在把。项目编制并不总是理解OR做什么以及何时需要它，因此教育部分很重要。
保持真实。如果您关注可交付成果，并将它们与目标、行动和结果联系起来，您将更好地估计OR所需的工作量。采用开放和透明的管理方法和系统来处理问题和挑战。
优化资源和能力的发展。为了使员工成长达到最佳状态，需要制定一个资源丰富的详细计划，其中包括一个培训部署计划，重点关注关键的创业技能和知识需求。知道什么时候是合适的时间来引进合适的人会以一种成熟的方式推动入职。有适当的准备，训练有素的员工是实现交接和保持运营成本的最好方法之一。
绿地还是棕地。每个国家都有自己的挑战和共同的相似之处。对于棕地项目，它是关于集成到现有操作正在使用的标准，并与现有团队的规范和期望保持一致。对于greenfield，设定标准并使项目和OR与新愿景保持一致是需要付出努力的。绿色或棕色，无论挑战如何，项目都可以成为推动变革的催化剂。
经验是一位伟大的老师。我们学会了采取预防性的缓解措施，预见到我们在其他类似项目中遇到的问题需要解决。这样做可以在内部建立知识。在最后的分析中，它是关于为我们的客户提供他们有效工作所需的框架和他们自己成功所需的工具。
作者简介
凡妮莎Visman
全球行动准备总监
凡妮莎在澳大利亚和海外的港口、铁路、矿业和制造业的领导和运营管理以及项目启动方面拥有丰富的经验。在过去的十年里，凡妮莎一直专注于运营准备的规划和执行，以及向绿色和棕色场地的运营过渡。